Digital Leadership

Herr Sattelberger, Sie waren viele Jahre in führenden Unternehmen wie Continental, Lufthansa oder Telekom für Personal verantwortlich, immer auch für die Führungskräfteentwicklung und in Technologiekonzernen. Gerade erleben wir eine technologiegetriebene Veränderung zur Digitalen Wirtschaft und Gesellschaft. Industrie 4.0, Digitale Transformation oder Digital Leadership sind einige der aktuellen Stichworte. Was bedeutet diese Veränderung aus Ihrer Sicht für die Arbeitswelt?
Ich sehe vier große Veränderungen der Arbeitswelt: 1. Entgrenzung, das heißt Entzeitlichung und Entörtlichung der Arbeit im Zuge der Virtualisierung. Das bedeutet radikal gedacht, zukünftig könnte ein Facharbeiter einer Smart Factory über sein iPad vom Wohnzimmer aus in die Produktion eingreifen. 2. Die Produktivität der Wissensarbeit wird messbar. Im Angelsächsischen sind Methoden der Performance Analytics weiter fortgeschritten als in Deutschland. Gerade auch bei Crowd Working wird der Weg der Ergebniserreichung transparent und messbar. In Deutschland scheitert diese Messbarkeit – zu Recht oder zu Unrecht – am Mitarbeiterdatenschutz. Uns entgehen erhebliche Produktivitäts – potentiale. 3. Ein massiver Skill-Shift hin zu MINT-Kompetenzen. Unabhängig davon, ob die Digitalisierung insgesamt zu einem Schrumpfungs- oder Wachstumsszenario für die Beschäftigung führt, wird es im mittleren Qualifikationsbereich zu einer Verschiebung, insbesondere zu Tätigkeiten mit mathematisch-technischem oder kreativem Anforderungsprofil kommen. 4. Die Chance der Demokratisierung oder das Risiko einer weiteren Taylorisierung der Arbeit. Die Taylorisierung sieht man teilweise in der Aufteilung von Arbeit beim Crowd Working, die sogenannten Microjobs. Beispiele sind Plattformen wie Clickworker, App Jobber, Amazon Mechanical Turk und andere. Die Chancen liegen bei Vertrauensarbeitszeit und -ort, Homeoffice, digitaler Mitsprache beim Produktportfolio, Unternehmensentscheidungen („App-Stimmung“) oder sogar Wahlen

Unter Digital Leadership wird zum Teil eine schnelle, hierarchieübergreifende, kooperative und teamorientierte Führung verstanden, oft mit dem Ziel verknüpft, das Innovationstempo auf Silicon-Valley-Niveau zu steigern. Was ist daran neu gegenüber früheren Konzepten moderner Arbeitsorganisation und Unternehmenskultur?

Nichts, das ist alter Käse. Noch dazu falsch. Diese Ansätze haben nichts mit Leadership zu tun, sondern sind normalem Management. Das sind Rezepturen aus alten Zeiten, verbunden mit neuen Kooperationstools wie Design Thinking oder Scrum, also rein handwerkliche Management- und Steuerungsformen. In Deutschland wird Digital Leadership auf ein technisch-managerielles Niveau reduziert und als Leadership verkauft. Leadership dagegen hat mit den Themen Visionskraft, Inspiration, Risikobereitschaft, Courage und disruptive Kompetenz zu tun.

Wie schätzen Sie den aktuellen Stand und die Bereitschaft deutscher Unternehmen ein, ihre Strukturen für Digital Leadership anzupassen?

Die Begrifflichkeit „Digital Leadership“ außen vor: Die Unternehmen versuchen viel: Innovation Labs, Transformations-Hubs, Open Innovation oder Schwarmintelligenz. Aber die hierarchischen Strukturen an sich haben sich nicht verändert. Und wenn, dann erinnert Hierarchieabbau an Konzepte des Lean Managements aus den 90er Jahren. In den Großkonzernen dominieren aber immer noch die zentralistischen, autoritären Strukturen und daran ändert auch das Tragen von Turnschuhen oder Hoodies durch CEOs nichts. In Teilen des Mittelstands regieren patriarchalisch verkrustete Führungsschichten, in denen kooperative Methoden kein Thema sind. Anders dagegen der frische oder frisch gebliebene Mittelstand, wo zum Teil Nachfolgegenerationen sehr erfolgreich eine neue Kultur leben und einführen. Doch im Kern agieren die meisten Führungsschichten konservativ und ändern (noch) nichts am Selbstverständnis in ihrer Führungsrolle. Dazu sind Druck und Not noch nicht stark genug.

Hinken nach Ihrer Ansicht die Führungskräfte in Deutschland hinterher, das Potential aus Digital Leadership für ihr Unternehmen zu nutzen?

Ich kann nicht Unternehmen transformieren, wenn ich mich nicht selbst transformiere. Die Joe Kaeser’s, Johannes Teyssen’s oder Matthias Müller‘s dieser Welt müssen ernsthaft reflektieren, ob sie sich selbst transformieren können und ob sie als Manager, die im 20. Jahrhundert für Planerfüllung und Effizienz ausgebildet wurden, ihre Unternehmen in die digitale Welt führen können. Das ist zumindest nicht zu lösen mit einem Zwei-Wochen-Kurs im Silicon-Valley. Wir müssen uns ernsthaft fragen, ob die Täter des alten Systems das Neue schaffen können? Pauschal plädiere ich für mehr disruptiv erprobte Manager an der Spitze, Quereinsteiger und Querdenker aus Branchen, die Transformation früh erlebten.

Flexibles Arbeiten, Freiraum für eigene Entscheidungen, Verantwortung im Team und hohe Transparenz bedeuten für viele Unternehmen einen enormen Wandel. Was können Unternehmen tun, um in der Digitalen Welt als Unternehmen Leader zu sein und Leader im Unternehmen zu schaffen?

Konzerne sind nach Max Weber klassische Bürokratien, was erst mal nicht weiter schlimm ist. Veränderungen sind hier nur in Dosierungen möglich. Solche Unternehmen können beispielsweise Schneisen für Vertrauensarbeit, digital ausgehandelte Schichtplanung oder Räume, beziehungsweise Laboratorien für Kreativität schlagen. Überraschend ist zum Beispiel die Firma General Electric, welche das rigide Performance Management abgeschafft hat und doch diejenige ist, die es eingeführt hatte. Und es gibt beste Beispiele aus dem etablierten, wie dem frischen Mittelstand. Nach gelungenem Generationenübergang setzt die neue Generation nicht selten auf die freudige Option, eine neue Arbeitskultur zu entwickeln und technische mit sozialen Innovationen zu verbinden. Bei sozialen Innovationen in der Arbeitswelt geht es beispielsweise um die Fragen, wie führen wir, wie arbeiten wir zusammen, wie entscheiden wir, wie werden verschiedene Lebenswelten, innerhalb und außerhalb der Arbeitswelt, verbunden? Kürzlich habe ich ein sehr positives Beispiel bei Google gesehen. Dort wurde das traditionelle Rollenprofil der Führungskraft auf den Kopf gestellt. Eine Führungskraft hat hier im wesentlichen drei Rollen: 1. Die Führungskraft muss seinem Team den „Rücken frei“ halten von unternehmensinternen Querelen, also die „Micro-Politik“ fern halten, die Teams belästigt. 2. Die Führungskraft muss den Mitarbeitern – wenn sie es anfragen – Hilfestellungen bei der beruflichen und persönlichen Entwicklung geben und 3. Die Führungskraft muss dem Team Orientierung geben, welche Rolle es innerhalb der Unternehmensstrategie hat und welchen Beitrag es dazu leisten kann.

Viele Unternehmen, die auf Digital Leadership setzen, haben keine gewerkschaftlich organisierte Arbeitnehmerschaft. Das heißt, dieser Wandel vollzieht sich vor allem in Kreisen außerhalb der Gewerkschaften. Wie können nach Ihren Erfahrungen Konzepte von Digital Leadership zusammen mit Gewerkschaften umgesetzt werden?

Hierzu kann ich eine passende Geschichte erzählen. Ich war bei einer Veranstaltung in der Hauptverwaltung der IG Metall eingeladen, um einen Vortrag zur Digitalen Transformation zu halten. Im Vortrag habe ich erwähnt, dass die Gewerkschaften in der postfordistischen Phase die genau gleichen Bürokratieformen angenommen haben, wie Großkonzerne. Daraufhin herrschte eisiges Schweigen im Saal und die Diskussion fiel ins Wasser. Ich bin der festen Überzeugung, dass sich beide Bürokratien zu reformieren haben, wenn sie nicht zu Totengräbern der digitalen Transformation werden wollen. Die gleichen Erwartungen und Anforderungen, die ich im Hinblick auf die Digitalisierung an die Unternehmensführung habe, stelle ich auch an die Betriebsräte. Es gibt zum Teil aber auch gute Entwicklungen. Bei Audi wird Betriebsrat 4.0 diskutiert, über neue Rollen der Betriebsräte oder Betriebsräte für Communities. Das sind einzelne, aber gute Signale. Die Gewerkschafts-Apparate müssen sich genauso wie die Management-Apparate verändern. Ansonsten können sich beide beglückwünschen, dass sie den digitalen Wandel verhindern.

Wie schätzen Sie die Auswirkungen von Digital Leadership-Prinzipien auf den Arbeitsmarkt ein? Können auch bildungsferne Gruppen davon profitieren oder werden diese Gruppen in ihren Beschäftigungschancen weiter zurückfallen?

Ein Prekariat gibt es in der Industriegesellschaft und wird es auch in der digitalen Wissensgesellschaft geben. Sprüche wie „Wir müssen darauf achten, dass durch die Digitalisierung niemand abgehängt wird“ verkennen, dass 15 bis 18 Prozent der Menschen schon heute abgehängt sind. Assistenzsysteme bis hin zu Augmented Reality via Smart Glasses können helfen, (An-) Lernprozesse zu vereinfachen. Solche digitalen Hilfen können aber mangelnde Bildung nicht ausgleichen. Wir können dadurch bestenfalls erreichen, dass „the digital divide“, die digitale Spaltung, nicht weiter zunimmt. Wir müssen uns vom Mythos verabschieden, dass die Maschinen immer dem Menschen dienen. Gerade im Bereich der Ungelernten wird es anders werden. Eine vor kurzem erschienene Studie der Bertelsmann-Stiftung ermittelte, dass die Beteiligung an betrieblicher Weiterbildung in Deutschland deutlich abgenommen hat. Anpassungsqualifizierung ist aber eine betriebliche Notwendigkeit. Verzahnung von formeller und informeller Bildung in Unternehmen ist sehr wichtig. Über Betriebsvereinbarungen, Tarifverträge und Führungsverantwortung muss Weiterbildung verpflichtend gemacht werden. Ich sehe hier bei den Unternehmen vor dem Hintergrund der Digitalisierung der Geschäftssysteme eine große Nachlässigkeit.

Das deutsche Schul- und Hochschulsystem hat seine Grundstruktur aus der Gründungszeit der Bundesrepublik, die Lehrkräfte sind Beamte auf Lebenszeit. Über Lehrpläne und Ausstattung entscheiden ebenfalls beamtete Pädagogen und Bildungspolitiker. Wie müsste sich die Bildungs- und Wissenschaftslandschaft verändern, um die Voraussetzungen für Digital Leadership schon in der Schule und Hochschulen zu legen?

Zuerst: Ich bleibe dabei, dass Digital Leadership als Begriff dafür untauglich ist. Für mich besteht Digital Competence aus Informatikkompetenz, gekoppelt mit Souveränität des Nutzers. Übertragen auf das Bildungssystem heißt das, digitale Kompetenz als vierte Kulturtechnik neben Lesen, Schreiben und Rechnen in den Fächerkanon zu integrieren. Der Religionslehrer muss, wie der Physiklehrer, digitale Lern-Methoden im Unterricht anwenden. Informatik muss ein Wahlpflichtfach in allen Bundesländern sein und nicht in nur wenigen, wie es derzeit der Fall ist. Bei den technischen Hochschulen hat die Entwicklung zur Mechatronik, der Verbindung von Mechanik und Elektronik, eineinhalb Jahrzehnte gedauert. Wenn auch die Verschwesterung von Maschinenbau und Informatik so lange braucht, dann gute Nacht. Daneben sollte an Hochschulen weniger nur nachgekaut werden, was andere vorkauen. Natürlich muss auch Wissen vermittelt werden, aber die Hochschulen brauchen daneben auch Labs für das Experimentieren, das Entwickeln von Prototypen und das Umsetzen eigener Ideen der Studierenden. Räume der Reproduktion müssen um Räume der Kreation ergänzt werden. Ich bin Schirmherr des TechSpace an der Technischen Universität München. Die Einrichtung ist richtungsweisend: „Dritte Orte“ der Veränderung sind nötig.

Vor 30 Jahren waren viele Führungskräfte in der Wirtschaft Juristen, dann kam die Generation der Betriebswirte, heute sind es die Wirtschaftsinformatiker. Sind die Technologieausbildungen darauf ausgelegt, in Unternehmen eine Führungsrolle einzunehmen?

Auf eine Führungsrolle im Unternehmen waren auch die Juristen, oder Betriebswirte nicht vorbereitet. Führung wird nicht an der Hochschule gelernt, sondern in der Praxis und insbesondere in kritischen Zeiten. Die Fachkompetenz Jura befähigt Juristen einen Apparat administrativ zu beherrschen, mit der Betriebswirtschaftslehre ist man geeignet, ein betriebliches Gebilde durchzurechnen und durchzuplanen. Wirtschaftsinformatik befähigt, wirtschaftliche Systeme zu digitalisieren. Nichts davon hat mit Führung zu tun. Fachkompetenz ist nur die Eintrittsgebühr, persönliche und Sozialkompetenz befähigt zu Führung. Früher hieß es übrigens, ein Techniker kann Betriebswirtschaft lernen, aber ein Betriebswirt keine Technik. Heute beginnen US-Business Schools MINT-Kompetenzen in ihr Curriculum zu integrieren, da die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle häufig technologisch basiert ist. In den USA werden zudem immer mehr die „Liberal Arts“, also die Geisteswissenschaften, mit dem Thema Informatik und MINT verbunden. Dort wird Kompetenz breiter gesehen, nämlich technologische, um soziale und ethische Kompetenzen ergänzt.

Der Nationale IT-Gipfel der Bundesregierung steht 2016 unter dem Motto von „Digital Leadership“. Welche Empfehlungen haben Sie an die Bildungspolitik in Deutschland?

Erstens: Nicht nur klein-klein denken und handeln, sondern Entwicklung von Smart Schools und Smart Universities. Die Diskussion um den Einsatz von Tablets im Unterricht ist beispielsweise klein-klein und nur ein erster Schritt. Zweitens: Mehr Ergebnisorientierung und weniger Intervention in die Arbeit der Schulen. Wir brauchen mehr starke, freie Schulen und starke, freie Hochschulen, die gut finanziert sind. Drittens: Wie entwickelt die Hochschule ihre „Dritte Mission“, die (digitale) Weiterbildung und Gründungsförderung? Gerade im Hinblick auf die demographische Entwicklung der ländlichen Regionen sind dort Hochschulen notwendig, die ihren Transferbeitrag zur Regionalentwicklung erfüllen. Viertens: Wir brauchen für alle 16 Bundesländer vergleichbare Standards beim Erwerb digitaler Kompetenzen in der Lehreraus- und -fortbildung.

Was kann eine Führungskraft von sich aus machen, um Digital Leader zu werden? Wie können sich Arbeitnehmer, auch unabhängig von den Strukturen des Unternehmens, weiterentwickeln oder weiterbilden?

Führungskräfte wie Mitarbeiter müssen im Unternehmen Unternehmer ihrer Kompetenzen und nicht Objekt sozialistischer Planung sein. Sie müssen ein Portfolio an Erfahrungen aufbauen, im Sinne von Employability und  Social Contract 4.0: kluge Investitionen in verschiedene Erfahrungsfelder und lebenslange Fortbildung mit Aufbau von Kontakten und Netzwerken. Notwendig sind eine neue Qualität von Mobilität und die Bereitschaft zu Grenzerfahrungen, weil Digital Leadership mehr mit Grenzerfahrungen als mit Normalität zu tun hat. Wir leben in einer Welt, in der Normalität weniger aus Routine und mehr aus Überraschung geprägt ist.

Vielen Dank für das Gespräch.


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Autor
Thomas Sattelberger

Thomas Sattelberger Thomas Sattelberger ist deutscher Top-Manager. Nach vorherigen Vorstandspositionen bei der Continental AG und der Lufthansa Passage war er von 2007 bis 2012 Personalvorstand der Deutschen Telekom. Sattelberger hat sich als Verfechter des Diversity-Managements profiliert, initiierte die 30-Prozent-Frauenquote für Führungspositionen bei der Telekom und kritisiert geschlossene Systeme in Konzernen und Gesellschaft. Er gilt als Vordenker zur Zukunft der Arbeit und beschäftigt sich intensiv mit neuen Architekturen der Arbeit, Chancenfairness und klonender Homogenisierung der Arbeitswelt.

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